TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

• Vai trò của bạn với tư cách là nhà quản lý là đặt ra định hướng cho đội ngũ của mình và điều phối các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nhân viên và cấp trên của bạn có thể đặt ra những kỳ vọng khác nhau về những gì bạn cần đạt được với tư cách là một quản lý.
• Tính chất công việc của bạn thay đổi khi bạn chuyển từ vị trí 1 nhân viên đóng góp cho tổ chức lên thành một nhà quản lý, từ việc thực hiện nhiệm vụ trở thành phát triển và định hướng con người.
• Khi bạn áp dụng cách làm việc mới này, đừng phụ thuộc quá nhiều vào quyền lực để ép buộc cấp dưới phải hành động. Thay vào đó, hãy tập trung vào việc phát triển tầm ảnh hưởng cá nhân.
• Quản lý và lãnh đạo là 2 hoạt động khác nhau, nhưng có vai trò bổ sung cho nhau. Khi phát triển đến vị trí này, bạn cần phấn đấu để trở thành một nhà quản lý, cũng như một nhà lãnh đạo trong tổ chức của mình.
• Lãnh đạo là một bộ các kỹ năng có thể học hỏi, và không có một hình mẫu duy nhất nào cho nó, mặc dù có một số kỹ năng chung mà bạn có thể học hỏi. Phát triển khả năng lãnh đạo là một hành trình có thể kéo dài suốt cả cuộc đời, nhưng bạn có thể thể hiện sự lãnh đạo của mình tại bất kỳ thời điểm nào trong sự nghiệp.

HÀNH ĐỘNG:

• Hiểu được vị trí của mình trên con đường lãnh đạo bằng việc khám phá những câu hỏi trong phần “Các đặc điểm lãnh đạo phổ biến”.
• Suy ngẫm về những cảm xúc mà bạn đã trải nghiệm trong vai trò quản lý. Những cảm xúc đó có thể bắt nguồn từ đâu? Sử dụng danh sách các giải pháp khả thi để tìm ra những cách thức quản lý phản ứng của bạn.
• Điều chỉnh thói quen hàng ngày của bạn, đối với việc tập luyện, thời gian ăn tối cùng gia đình và giấc ngủ. Nếu bạn không có những thói quen lành mạnh phù hợp, hãy bắt đầu thử nghiệm những cách tốt hơn để chăm sóc bản thân. Nếu bạn đã có những thói quen này, hãy tiếp tục thực hiện chúng khi bước vào một vai trò mới.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:

• Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của bạn với tư cách là một nhà quản lý và lãnh đạo là xây dựng được niềm tin từ đội ngũ của mình. 
• Bạn xây dựng được niềm tin bằng cách thể hiện tính cách và năng lực của mình một cách nhất quán. 
• Để thể hiện tính cách của mình, hãy cho mọi người thấy bạn coi trọng đội ngũ bằng cách tạo cơ hội cho các thành viên được chia sẻ ý kiến, ghi nhận những thành quả của họ, điều chỉnh cảm xúc bản thân dành cho họ và thể hiện sự tôn trọng. 
• Để thể hiện năng lực của mình, hãy gặt hái thành công một cách nhanh chóng, đồng thời nhấn mạnh độ tin cậy trong những kế hoạch và ý tưởng của bạn bằng cách trích dẫn các nghiên cứu và lập luận xác đáng, ngoài ra hãy thành thật về những điều bạn không biết. 
• Sự đích thực giúp bạn trở nên đáng tin cậy đối với đội ngũ và ban lãnh đạo. Nhưng hãy cố gắng thử nghiệm những phương thức lãnh đạo mới, cho dù bạn cảm thấy không thoải mái lúc đầu.
• Thể hiện hành vi đạo đức là một yếu tố quan trọng để xây dựng lòng tin của đội ngũ đối với bạn, đồng thời đó cũng là một phần thiết yếu trong vai trò quản lý của bạn. 

HÀNH ĐỘNG:

• Khi bắt đầu vai trò quản lý, bạn hãy tìm ra 3 - 4 vấn đề đơn giản, được định nghĩa rõ ràng để nhanh chóng giải quyết thành công. 
• Trong buổi họp tiếp theo, hãy chuẩn bị một danh sách các câu hỏi mà bạn có thể đặt ra cho các thành viên cụ thể. 
• Khi đưa ra quyết định hệ trọng tiếp theo hãy trình bày một cách rõ ràng về việc bạn đã đi đến kết luận như thế nào - bạn đã thực hiện nghiên cứu gì, những yếu tố nào đã bổ trợ cho sự lựa chọn của bạn và hơn thế nữa.
• Sử dụng bảng phát triển bản thân thành một nhà lãnh đạo đích thực để suy ngẫm về một nền tảng và những trải nghiệm của mình nhằm hiểu rõ hơn về phong cách lãnh đạo duy nhất của bản thân. 
• Hãy thường xuyên chú ý đến vấn đề đạo đức trong quá trình đưa ra quyết định của bản thân và đội ngũ. Đặt ra những câu hỏi như: Những vấn đề đạo đức gì có thể xảy ra ở đây? Hoặc những ai hưởng lợi từ sự lựa chọn A? Chúng ta cần cân nhắc những xung đột lợi ích nào ở đó? 
• Hãy luyện tập để tiếp nhận những thành kiến một cách công khai và khích lệ đội ngũ của mình làm điều tương tự: Thành thật mà nói, tôi có một người bạn làm việc ở đơn vị B, và tôi thực sự tôn trọng cô ấy. 

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

• Trí tuệ cảm xúc là yếu tố quyết định đến sự lãnh đạo mạnh mẽ hơn là năng lực chuyên môn, IQ hay tầm nhìn.
• Như định nghĩa của Daniel Goleman: trí tuệ cảm xúc là sự kết hợp của sự tự nhận thức, sự tự điều chỉnh, động lực, sự thấu cảm và những kỹ năng xã hội.
• Dù không thể đánh giá trí tuệ cảm xúc của mình một cách chủ quan, bạn vẫn có thể tự nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của mình bằng cách tự suy ngẫm và tiếp nhận những lời phản hồi đáng tin cậy từ bạn bè hoặc người thân trong gia đình.
• Tâm trạng của bạn với tư cách là một nhà quản lý có khả năng lây lan. Cơ thể của chúng ta truyền tải sự căng thẳng, niềm hy vọng và những điều tương tự đến với người khác ở mức độ sinh lý học.
• Hãy kiểm tra những vấn đề bắt nguồn từ cảm xúc của mình bằng cách ghi nhận những lý do phát sinh, sử dụng những bài tập suy nghĩ hoặc dấu hiệu vật lý để kéo bản thân ra khỏi dòng cảm xúc.
• Hãy cố gắng phát hiện ra những phản ứng cảm xúc trong đội ngũ của bạn trước khi chúng bùng nổ. Hỗ trợ nhân viên giải toả cảm xúc tiêu cực của họ bằng phương thức hiệu quả, bằng việc luyện tập sự lắng nghe chủ động và định hình lại những điều bạn nghe được theo ngôn ngữ sẽ giúp đỡ mọi người tiếp tục đi đến những kỹ thuật giải-quyết-xung-đột thông thường.
• Khuyến khích những cảm xúc tích cực bằng việc định nghĩa những quy định chung của đội ngũ, đưa ra một lời xin lỗi hoặc sự cảm thông khi phù hợp, và giúp đỡ nhân viên của bạn giữ thể diện sau những cơn giận dữ đáng xấu hổ.

HÀNH ĐỘNG:

• Lập biểu đồ cho xu hướng cảm xúc của bạn bằng cách ghi chú trên lịch mỗi ngày hoặc sau một chu kỳ cảm xúc cụ thể. Và rồi tìm kiếm sự liên kết. Tâm trạng của bạn ảnh hưởng đến năng suất và sự tương tác của bạn với đồng nghiệp như thế nào? Liệu những hoạt động cụ thể có xu hướng thổi bùng những trạng thái cảm xúc như sự bực bội hay sự nhiệt tình? Hãy xem xét những phản ứng của bạn có khả năng thích ứng hay không.
• Hỏi thăm một đồng nghiệp hoặc một người bạn và đề nghĩ họ phản hồi về tâm trạng và hành vi của bạn.
• Suy ngẫm lại về một sự xung đột gần đây trong đội ngũ. Đâu là bước ngoặt khiến sự việc đi theo hướng tồi tệ? Đâu là điểm chênh lệch then chốt trong sự thấu hiểu? Nếu vấn đề đã được giải quyết, hành động nào đã mang lại kết quả tốt đẹp đó? Liệu có một hoặc hai quy định rõ ràng nào của đội ngũ có thể ngăn chặn toàn bộ tình huống đó xảy ra? Hãy thu thập ý kiến từ những người tham gia hoặc chứng kiến chủ chốt.
• Thử nghiệm một hoặc hai quy định mới để giải quyết những vấn đề lặp lại nhiều lần - ví dụ, đội ngũ của bạn có xu hướng trở nên bi quan hoặc khó chịu khi phải chịu áp lực. Giải thích vì sao bạn đang áp dụng quy định này và đặt ra một khoảng thời gian cố định để kiểm nghiệm. Trong khoảng thời gian này, hãy tạo sức ép cho nhân viên phải thực hiện quy định mới; viết quy định đó lên bảng trong buổi họp, đưa nó vào phần cuối của các email, và củng cố nó bằng chính hành động của bạn. Sau đó kiểm tra lại đội ngũ của mình: Họ có nghĩ rằng đó là một quy định hiệu quả không? Nó ảnh hưởng đến hoạt động của đội ngũ như thế nào?

TÓM TẮT CHƯƠNG 4:

• Khi chuyển đổi từ một cá nhân cống hiến cho tổ chức thành một nhà quản lý, bạn sẽ nhìn nhận các vấn đề và đo lường sự thành công theo những cách khác.
• Bạn cũng cần hiểu về cách bản thân và đội ngũ hoà hợp vào bức tranh lớn hơn của tổ chức và mục tiêu của nó.
• Bằng cách phân tích những rủi ro có thể đe doạ đến việc hoàn thành các mục tiêu, bạn có thể định vị bản thân mình với sự thành công hiệu quả hơn.
• Xác định các kế hoạch cụ thể về việc bạn sẽ đạt được các mục tiêu của mình như thế nào qua việc cân nhắc những chuẩn đo sẽ sử dụng, những đội nhóm bạn sẽ hợp tác làm việc, cùng với những quy trình và năng lực mà đội ngũ của bạn cần đến.

HÀNH ĐỘNG:

• Sử dụng những câu hỏi trong phần “Định nghĩa các mục tiêu chiến lược”, thu thập thông tin bằng cách nói chuyện với cấp trên, đồng nghiệp và những người có tầm ảnh hưởng cùng kinh nghiệm hữu ích.
• Phân tích những rủi ro liên quan đến các mục tiêu chiến lược của bạn và cân nhắc về việc bạn sẽ giải quyết từng vấn đề như thế nào.
• Xác định những đồng minh trong tổ chức, những người có tầm ảnh hưởng và có thể giúp đỡ bạn tiến lên phía trước.
• Sử dụng danh sách những câu hỏi trong phần “Lập kế hoạch cho sự đồng nhất chiến lược” để xây dựng các mục tiêu chiến lược của bản thân sao cho đồng nhất công việc của đội ngũ với chiến lược tổng quát của tổ chức.
• Luyện tập việc ghi nhận (và chúc mừng) sự thành công trong vai trò mới của bạn. Xây dựng một thói quen: vào cuối mỗi tuần hãy nhớ lại những thành quả của mình (và những thành quả của đội ngũ) trong một tuần vừa qua. Nếu tất cả chỉ ở trạng thái lờ mờ, hãy đánh thức trí nhớ của bạn bằng việc kiểm tra lại lịch trình hoặc tổng kết mỗi ngày.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5:

• Tầm ảnh hưởng là sự kết hợp giữa hai loại hình quyền lực vị trí (làm việc dựa trên chức danh của bạn) và cá nhân (làm việc dựa trên vốn xã hội của bạn).
• Bạn cần phải đặc biệt quan tâm đến cấp trên, bởi vì họ là một đối tượng quan trọng trong sự nghiệp của bạn. Họ có thể mở ra những cơ hội và ủng hộ bạn, nhưng nếu không có sự hỗ trợ của họ, bạn sẽ cảm thấy chán nản.
• Để trở thành một người có tầm ảnh hưởng với đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức, hãy củng cố một mạng lưới có thể hỗ trợ bạn thu thập các thông tin, chia sẻ kinh nghiệm và thiết lập sự liên kết. 
• Làm việc cùng đồng nghiệp với những rào cản có thể là việc đặc biệt thử thách, bởi vì văn hoá và những ưu tiên của họ có thể khác biệt với bạn.
• Để quảng bá một ý tưởng cụ thể của mình với những người khác, hãy xem xét kỹ lưỡng quan điểm của họ.

HÀNH ĐỘNG:

Củng cố văn hoá của bạn bằng cách:

• Giải quyết một vấn đề nhỏ cho một ai đó. Tiếp tục theo dõi một vấn đề cụ thể đang gây phiền toái. Hỗ trợ cấp trên xử lý nhiệm vụ của họ.
• Học hỏi một điều gì đó mới mẻ về công ty của bạn. Yêu cầu một đồng nghiệp ngàng hàng giải thích về một công nghệ mới.
• Nói chuyện với một ai đó đã làm việc trong tổ chức lâu hơn bạn về sự phát triển của các đơn vị.
• Đề xuất một cơ hội cho ai đó. Đề nghị một thành viên đội ngũ hoặc một đồng nghiệp ngang hàng khởi xướng một cuộc họp đội ngũ hoặc đề nghị một chuyên gia đào tạo cho đội ngũ của bạn.
• Hỗ trợ một đồng nghiệp ngang hàng của bạn. Khám phá xem bạn có thể hỗ trợ một ý tưởng quan trọng với một trong những đồng nghiệp của mình và củng cố sự sự thành công của họ không. 
• Xây dựng mối quan hệ với những bạn bè làm việc ngoài công ty để thiết lập và mở rộng mạng lưới của bạn. Rành một chút thời gian với những đồng nghiệp mà bạn có thể học hỏi, chia sẻ thông tin, hoặc hợp tác để đạt được những kết quả kinh doanh khả quan.

Trong trường hợp bạn phải quan tâm đặc biệt với cấp trên:

• Đặt bản thân vào hoàn cảnh của cấp trên. Cân nhắc những mục tiêu và áp lực đã tạo động lực cho sự nghiệp của họ, bạn có thể giúp đỡ họ thành công như thế nào.
• Làm sáng tỏ kỳ vọng của họ. Thông qua những cuộc đối thoại và sự quan sát, hãy tìm ra các mối quan hệ công việc mà họ muốn thiết lập với bạn. Thể hiện cho họ thấy được những thay đổi mà bạn tìm kiếm sẽ mang lại lợi ích cho họ như thế nào.
• Thích nghi với phong cách làm việc của họ. Điều chỉnh những mối tương tác hàng ngày của bạn suôn sẻ nhất có thể bằng cách thích nghi với những thói quen như phong cách giao tiếp hoặc quy trình đưa ra sự quyết định của họ.

Trong trường hợp bạn cần phải đánh giá trước xem nên tác động đến cảm xúc hay lý trí của khán giả:

• Để dành được trái tim của khán giả, hãy lồng ghép tính cá nhân khơi gợi cảm xúc cho luận điểm của bạn. Hãy kể một câu chuyện và áp dụng phép ẩn dụ hoặc tương đồng.
• Để thu được những khối óc, hãy trình bày các dẫn chứng thuyết phục và thúc đẩy khán giả của mình tham gia vào đó bằng cách đặt ra những câu hỏi sắc bén. Tập trung vào những logic hỗ trợ cho đề xuất của bạn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 6:

• Việc tìm kiếm tiếng nói của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo đòi hỏi bạn phải tìm ra một bộ chiến thuật hùng biện và hành vi, sau đó tích hợp chúng vào phong cách nói chuyện đích thực của bạn.
• Tất cả những hình thức giao tiếp thông qua văn bản đều sẽ hưởng lợi từ việc dành thời gian để chuẩn bị và xem xét, nhờ vậy bạn có thể trình bày suy nghĩ của mình một cách thuyết phục và chuyên nghiệp nhất.
• Khi phát triển một bài thuyết trình, hãy cân nhắc việc sử dụng trang trình chiếu và nội dung cốt lõi của bài thuyết trình một cách riêng biệt. 
• Để cuộc họp diễn ra hiệu quả, bạn cần chuẩn bị nội dung chương trình và danh sách những người tham gia một cách cẩn thận, sau đó tích cực khơi gợi quan điểm của tất cả những người tham gia trong quá trình diễn ra cuộc họp.

HÀNH ĐỘNG:

Để tìm được tiếng nói của một nhà lãnh đạo:

• Lựa chọn một công cụ hùng biện và thử nghiệm trong một cuộc hội thoại. Sự đối lập, danh sách 3 phần và những sự biểu hiện của giá trị đạo đức hay sự đồng cảm dường như sẽ tự nhiên hơn trong các mối tương tác hàng ngày; trong khi những phép ẩn dụ, ví von và so sánh nên được sử dụng trong những cuộc thảo luận quy mô lớn và trang trọng hơn.
• Hãy lựa chọn các cuộc đối thoại đẩy cảm xúc lên cao trào để thử nghiệm những thủ thuật mới. Tích cực luyện tập kỹ năng mới của mình, ví dụ: bạn nên chất vấn cấp dưới tại nơi làm việc, chứ không chỉ trong những cuộc nói chuyện ngắn ngủi tại bãi đỗ xe. Những tương tác nghiêm túc sẽ mang lại cho bạn nhiều người ủng hộ hơn, và bạn sẽ có thêm thời gian để tạm dừng và tập trung suy nghĩ trước khi nói.
• Quan sát bản thân khi nói. Hãy quay video bản thân như một phần của quá trình luyện tập; nó sẽ có giá trị thực tế hơn nhiều so với việc bạn chỉ quan sát mình trong gương. Chọn một chủ đề đơn giản như cập nhật tình hình hay một bản thảo chi tiết hơn mà bạn biết cho bài thuyết trình. Xem xét video để quan sát những biểu hiện gương mặt và cử chỉ của mình: trông bạn như thế nào? Hãy tập trung vào một hành vi cụ thể, (ví dụ như cười) và luyện tập điều đó trong tất cả những tương tác của mình.

Khi bạn cần viết điều gì đó:

• Chuẩn bị bằng cách tìm hiểu, điều mình thực sự muốn nói (viết ra thành 3 câu), hiểu được ai là người nghe của bạn và lựa chọn một phương thức tổ chức. 
• Viết bản thảo đầu tiên của bạn một cách nhanh chóng. Không nhất thiết phải bắt đầu ngay với phần mở đầu.
• Khi bạn chỉnh sửa, hãy xem xét nội dung, trau chuốt phong cách, kiểm tra ngữ pháp và cách dùng từ. Hướng đến sự đơn giản thay vì cố gắng làm cho nó thật ấn tượng.

Khi bạn lên kế hoạch cho một bài thuyết trình:

• Hãy lên dàn ý cho bài thuyết trình ở dạng văn nói trước khi bạn mở máy tính lên. Hãy kể một câu chuyện với phần mở bài, thân bài và kết bài.
• Hãy quyết định liệu có cần dùng đến trang trình chiếu hay không.
• Chuẩn bị phần hình ảnh. Lập kế hoạch chi tiết cho bài thuyết trình của bạn với những mảnh giấy ghi chú và giới hạn một ý tưởng cho mỗi trang trình chiếu.
• Hãy thuyết trình như một diễn giả chuyên nghiệp bằng cách luyện tập trước đó. Trong suốt bài thuyết trình, hãy tuân thủ lịch trình thời gian của bạn.

Khi bạn điều phối một cuộc họp, mời những người tham dự, phân công vai trò và chuẩn bị các vấn đề hậu cần:

• Trong quá trình họp, hãy thiết lập quy định nền tảng cho sự tương tác nhóm, điều phối diễn biến và đảm bảo mọi ý kiến đều được lắng nghe. Kết thúc buổi họp đúng giờ bằng việc tóm tắt các thành quả và những kế hoạch tiếp theo.
• Theo dõi sau cuộc họp bằng việc gửi biên bản đến tất cả những người tham dự. Tìm kiếm những người có thái độ chỉ trích để thảo luận (và xoá bỏ) sự đối lập của họ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 7:

• Quản lý thời gian là một thực hành có chủ đích giúp bạn đảm bảo rằng mình đang sử dụng toàn bộ thời gian sẵn có theo một cách khả thi nhất, kết hợp khoảng thời gian bạn có với những mục tiêu và sự ưu tiên của bạn.
• Quan trọng tương đương với việc quản lý thời gian để thực hiện công việc của mình là tìm kiếm sự tập trung để thực hiện công việc hiệu quả.
• Sự căng thẳng là phản ứng sinh lý học với sự thay đổi, và nó mang lại cả tác động tốt và xấu. Hãy nắm lấy sự căng thẳng tích cực và bồi dưỡng những kỹ năng để giảm nhẹ sự căng thẳng tiêu cực.
• Để tối thiểu hoá sự căng thẳng của bạn, hãy đầu tư thời gian chăm sóc bản thân và trí óc.
• “Sự cân bằng công việc - cuộc sống” có thể là một thuật ngữ sai; hãy hướng đến sự kết hợp tích cực giữa công việc và cuộc sống.

HÀNH ĐỘNG:

Để quản lý thời gian:

• Hiểu được bản thân sử dụng thời gian như thế nào bằng cách kiểm tra chi tiết trong một vài ngày.
• Tìm kiếm xu hướng trong nguồn dữ liệu mà bạn thu thập được về việc sử dụng thời gian: Nó có phù hợp với những ưu tiên của bạn không? Phân tích những điều tạo ra sự chênh lệch giữa kỳ vọng của bạn và thực tế.
• Phát triển một kế hoạch tổng thể hướng đến mục tiêu, trong đó thiết lập khoảng thời gian lý tưởng bạn cần dành cho mỗi hoạt động công việc, cùng sự phân chia rõ ràng những ưu tiên cao nhất và thấp nhất.
• Thực hiện kế hoạch bằng cách chủ động phân bổ thời gian cho những ưu tiên hàng đầu theo sự phân bổ thời gian trên lịch trình của bạn.

Để cải thiện sự tập trung:

• Dọn dẹp không gian làm việc của bạn. Sắp xếp ra những đồ dùng bạn luôn sử dụng, và cất những đồ dùng còn lại vào tủ chứa đồ hoặc vứt vào thùng rác.
• Tư thế thoải mái. Nhờ chỉnh độ cao và vị trí của máy tính cùng chiếc ghế của mình để bạn có thể làm việc mà không cẩm thấy khó chịu. Nếu bạn không có một chiếc ghế thoải mái, hãy tìm mua một chiếc ghế ngay hôm nay.
• Dọn dẹp hòm thư đến của bạn. Phân chia email nếu bạn có thời gian hoặc dồn tất cả chúng vào tệp dự phòng để tham khảo sau này. Phát triển một thói quen thống nhất về cách bạn chủ động quản lý những email sẽ đến sau.

Để quản lý sự căng thẳng và sự cân bằng công việc - cuộc sống tốt hơn:

• Suy nghĩ về ý nghĩa công việc của bạn vào đầu mỗi tuần. Nhắc nhở bản thân về lý do mình đang làm công việc hiện tại để khơi nguồn cảm hứng.
• Khi bạn cảm thấy thực sự căng thẳng, hãy để trí óc và cơ thể phúc hồi chốc lát bằng cách giải câu đố, thiền, đọc sách hay thực hiện một vài động tác căng duỗi cơ.
• Hãy dành thời gian để nghỉ ngơi trong tuần làm việc để bản thân không bị kiệt sức. Bảo vệ ngày cuối tuần của bạn bằng cách tránh đặt hạn chót công việc quan trọng vào thứ sáu.
• Nhìn trước những hạn chót quan trọng có khả năng ảnh hưởng tới các mối quan hệ cá nhân của bạn, và chia sẻ với những người liên quan để họ biết được điều gì đang xảy ra, và để cùng nhau suy nghĩ về những phương án có thể giảm bớt sự căng thẳng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 8:

• Bước đầu tiên trong quá trình tự phát triển bản thân là xác định mục đích sự nghiệp của bản thân: Bạn muốn đạt được những điều gì từ công việc của mình?
• Tìm kiếm những cơ hội nghề nghiệp, trước tiên hãy xem xét những sự lựa chọn sẵn có tại nơi làm việc của mình.
• Sự phản hồi từ những người đồng nghiệp có thể giúp bạn hiểu được lĩnh vực mà mình có thể phát triển - cũng như điểm mạnh của bản thân.

HÀNH ĐỘNG:

Để định hình mục đích sự nghiệp:

• Hoàn thiện bảng hỏi “Tìm kiếm mục đích của bạn” ở phần đầu của chương 8.
• Trình bày lại những câu trả lời cho câu hỏi của bạn thành một lời tuyên bố: “mục đích của tôi là…” 
• Trau chuốt lời tuyên bố của bạn, chia sẻ nó với bạn bè, gia đình và đồng nghiệp để tham khảo ý kiến của họ.

Để tìm kiếm những cơ hội trong tổ chức:

• Tận dụng những cơ hội phát triển chính thức mà công ty bạn đề xuất. Nói chuyện với cấp trên của bạn và bộ phận nhân sự để tìm kiếm những cơ hội sẵn có.
• Thực hiện các cuộc phỏng vấn không chính thức với những nhà quản lý bất kỳ bộ phận nào mà bạn thấy hứng thú. Sử dụng những mối liên hệ trong công ty để bố trí các cuộc gặp mặt và tham gia với mới sự chuẩn bị đầy đủ những câu hỏi hay và thái độ tốt.
• Nếu bạn không hứng thú với bất cứ cơ hội hiện hữu nào, hãy đề xuất một công việc mà bạn muốn làm. Tìm hiểu xem liệu trong công ty bạn có những nhu cầu nào chưa được đáp ứng hoặc những cơ hội nào chưa được khám phá, và làm thế nào để đội ngũ hiện tại của bạn có thể duy trì qua thời kỳ chuyển giao của bạn.
• Nếu bạn không thể chuyển qua một vị trí hoàn toàn mới, hãy theo đuổi những cơ hội gia tăng từ vị trí hiện tại của bạn, ví dụ như tham gia vào một đội ngũ có chức năng đối chéo.
• Nếu bạn thực sự không nhìn thấy cơ hội phát triển trong tổ chức hiện tại, hãy sử dụng mạng lưới quan hệ của mình để tìm kiếm cơ hội ở một nơi khác. Hãy rời đi một cách lịch sự nhất có thể.

Đề nghị phản hồi từ cấp trên và đội ngũ:

• Đề nghị mọi người chia sẻ những lời phản hồi thường xuyên nhất có thể - khi kết thúc một cuộc họp hay một bài thuyết trình - từ đồng nghiệp và những lãnh đạo cấp trên của bạn.
• Khi bạn nhận được những lời chỉ trích, hãy kiềm chế những phản ứng cảm xúc bản năng có thể bộc phát. Nếu những lời phản hồi khiến bạn cảm thấy tồi tệ hoặc sai trái, lý do vì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn tạo ra một giả định rộng lượng hơn về người đưa ra lời nhận xét?
• Nếu bạn bắt đầu cảm thấy quá tải với những lời phản hồi tiều cực, hãy rút lui khỏi cuộc đối thoại và đừng quay trở lại cho đến khi bạn lấy lại được sự cân bằng.
• Hãy sử dụng bài tập “phiên bản tốt nhất của bản thân” để đề nghị mọi người đưa ra những lời phản hồi tích cực, sau đó tận dụng nó để mường tượng ra một bức tranh về bản thân bạn khi ở trạng thái tốt nhất. Sử dụng những thông tin đó để thực hiện kỹ năng đảo ngược với công việc của bạn: nó sẽ phục vụ cho “phiên bản tốt nhất” của bạn như thế nào?

TÓM TẮT CHƯƠNG 9:

• Sự uỷ thác giúp bạn giảm bớt sự căng thẳng và cho phép bạn tập trung vào những nhiệm vụ hàng đầu, có tầm ảnh hưởng mà chỉ mình bạn có thể làm. Nó cũng mang lại cho nhân viên của bạn những trải nghiệm quản trị và thoả mãn những nhu cầu nhân sự sâu sắc cho sự phát triển liên tục. Cuối cùng, nó cho phép bạn tối đa hoá nguồn lực và cải thiện kết quả làm việc của đội ngũ bằng cách đào sâu niềm tin và tăng cường sự tự tin.
• Việc lập kế hoạch có vai trò quan trọng để bạn không phân công nhiệm vụ cho một người không sở hữu bộ kỹ năng phù hợp, hoặc truyền tải không chính xác về những điều bạn mong muốn họ thực hiện.
• Khi gặp gỡ với cấp dưới trực tiếp của mình, hãy nói chuyện và lắng nghe; bạn muốn được lắng nghe sự thông hiểu của họ về nhiệm vụ và những câu hỏi hay mối bận tâm họ có thể gặp phải.
• Trách nhiệm của bạn không dừng lại ở sự bàn giao. Giám sát tiến độ công việc của cấp dưới trực tiếp theo một cách tương ứng với tầm quan trọng của dự án.
• Chú ý đến sự uỷ thác ngược, khi mà gánh nặng công việc vẫn nằm tại (hoặc quay lại) chỗ bạn.
• Có một sự khác biệt giữa kiểm tra đều đặn và quản lý tiểu tiết - điều làm lãng phí thời gian và thể hiện sự thiếu tin tưởng.

HÀNH ĐỘNG:

Lập kế hoạch uỷ thác:

• Xác định nhiệm vụ nào là phù hợp để uỷ thác bằng cách phân tích thời gian làm việc của bạn.
• Làm rõ mục đích của nhiệm vụ với bản thân bạn: Sự sắp xếp này sẽ mang lại lợi ích gì cho bản thân, nhân viên và công ty?
• Định nghĩa nhiệm vụ, dự án hoặc trách nhiệm mà bạn uỷ thác. Phân loại những nhiệm vụ và kết quả liên quan đến công việc.
• Lựa chọn ai đó có thời gian, kỹ năng và động lực làm việc tốt để thực hiện công việc.
• Chỉ định lịch trình cho công việc: hạn chót và bất kỳ áp lực thời gian nào.

Lên lịch trình họp với nhân viên:

• Giải thích vì sao bạn yêu cầu sự uỷ thác, sử dụng cấu trúc “vì sao, việc gì, ai, khi nào, như thế nào” cho kế hoạch uỷ thác của bạn.
• Đề nghị nhân viên đưa ra phản hồi. Kết hợp những gợi ý và giải quyết những mối bận tâm mà bạn có thể.
• Theo dõi sau cuộc họp bằng một email ghi chép sự đồng thuận của bạn một cách chi tiết nhất có thể.

Hỗ trợ đội ngũ:

• Giám sát tiến độ và cập nhật dự án thường xuyên đối với những sự uỷ thác quy mô lớn.
• Nếu nhân viên của bạn bị kẹt tại một vấn đề thực sự khó khăn, hãy bố trí một buổi huấn luyện để giúp đỡ họ tìm được giải pháp và đưa ra hướng dẫn.
• Khi nhân viên của bạn gặp phải vấn đề mà họ không tự giải quyết được, hãy trực tiếp hành động để xoá bỏ sự cản trở.
• Động viên nhân viên được uỷ thác trong thời gian thực hiện dự án.

TÓM TẮT CHƯƠNG 10:

• Việc đưa ra phản hồi cho thành viên đội ngũ của bạn có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ họ thành công trong công việc.
• Những phản hồi tích cực củng cố những công việc tốt. Những phản hồi hiệu chỉnh thúc đẩy người tiếp nhận phản hồi thay đổi hành động hoặc điều chỉnh thực hành không có hiệu quả.
• Chia sẻ sự phản hồi theo thời gian thực mang đến cho bạn và nhân viên cơ hội tốt nhất để giải quyết những vấn đề đang được quan tâm.
• Tiếp tục theo dõi một quá trình mà trong đó bạn đưa ra những câu hỏi và có tầm nhìn mở rộng về kết quả của lời phản hồi do mình mang lại sẽ giúp nhân viên lắng nghe một cách hiệu quả và dễ dàng hơn.
• Huấn luyện là một cuộc đối thoại tích cực giữa bạn và thành viên đội ngũ mình, với mục tiêu củng cố những kết quả công việc tốt và sự phát triển dài hạn.
• Mặc dù việc huấn luyện không chỉ dành cho những nhân viên xuất sắc, nó không phải lúc nào cũng áp dụng được cho mọi hoàn cảnh. 
• Những quy tắc tương tự được áp dụng cho các cuộc họp tổng kết kết quả giống như những hình thức phản hồi khác, mặc dù các cuộc họp tổng kết yêu cầu nhiều sự ghi chép mang tính nghi thức hơn.

HÀNH ĐỘNG:

Khi đưa ra phản hồi:

• Tìm kiếm một mục tiêu thông hiểu hoàn cảnh mà bạn muốn giải quyết bằng cách kiểm tra những thành kiến và giả định của bản thân mình.
• Lên kế hoạch về những điều bạn muốn nói trong cuộc đối thoại và diễn tập với một đồng nghiệp nếu có thể. Hãy cho nhân viên biết trước về chủ đề cuộc họp để họ không cảm thấy bị bất ngờ.
• Trong quá trình họp, hãy nói chuyện về những hành vi, hơn là động lực.
• Khơi gợi quan điểm của nhân viên về vấn đề và kiềm chế phản ứng nếu bạn cảm thấy thử thách; đặt ra nhiều câu hỏi hơn.
• Kết thúc cuộc họp bằng cách nhìn về phía trước: bạn đồng thuận điều gì về những bước đi tiếp theo và những kỳ vọng tương lai?

Khi huấn luyện:

• Kiểm tra danh sách những dấu hiệu được đưa ra từ trước để xác định xem hoàn cảnh bạn đang đối diện có phù hợp cho việc huấn luyện không.
• Chuẩn bị một buổi huấn luyện bằng cách suy nghĩ về các mục tiêu của mình trong buổi huấn luyện đó.
• Mở đầu cuộc họp bằng cách yêu cầu nhân viên dẫn dắt. Lắng nghe suy nghĩ của họ rồi tìm kiếm những sự liên kết giữa mục tiêu của họ và của bạn. Sử dụng nền tảng chung đó để định hình một mục tiêu chung khi hợp tác với họ.
• Xây dựng một sự thông hiểu chung về vấn đề mà bạn đang xử lý bằng cách đặt ra những câu hỏi mở. Kiềm chế sự thôi thúc phải điều chỉnh hay gạt bỏ quan điểm của nhân viên.
• Định hình lại vấn đề bằng cách giúp họ nhìn ra các chủ đề trong những điều mình nói và đề xuất những cái nhìn mới về vấn đề.
• Kết thúc bằng một kế hoạch cụ thể về những điều họ sẽ làm tiếp theo. Để họ chủ động thực hiện, nhưng đề xuất những lời khuyên về điều gì là thực tế.
• Tiếp tục theo dõi sau đó với một buổi huấn luyện hoặc một cuộc đối thoại thân mật.

Khi thực hiện một cuộc họp tổng kết:

• Đề nghị nhân viên thực hiện bản tự đánh giá. Sử dụng văn bản đó, cùng với những ghi chép kết quả làm việc khác để tạo ra cho mình một cái nhìn toàn diện về công việc của họ.
• Mở đầu cuộc họp với không khí hợp tác bằng cách yêu cầu nhân viên của bạn chia sẻ bản tự đánh giá. Duy trì không khí chuyên nghiệp, thân thiện trong cả quá trình.
• Tiếp theo đưa ra đánh giá của bản thân bạn về kết quả của họ bằng một ngôn ngữ thẳng thắn.
• Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của một kết quả làm việc dưới kỳ vọng bằng cách yêu cầu nhân viên chia sẻ quan điểm của họ về một vấn đề. Tiếp tục thảo luận cho đến khi cả hai cùng thông hiểu nguyên nhân tiềm tàng.
• Đề xuất nhân viên chủ động lập kế hoạch làm việc mới cùng các mục tiêu cụ thể và một lịch trình tiến độ. Ghi chép lại kế hoạch và phân phối một cách hợp lý.
• Xác định các mục theo dõi của riêng bạn, bao gồm những lời hỏi thăm thường xuyên, những buổi huấn luyện hoặc những sự hỗ trợ cần thiết khác.

TÓM TẮT CHƯƠNG 11:

• Một trong những trách nhiệm quan trọng và xứng đáng nhất của bạn với tư cách nhà quản lý là phát triển năng lực của cấp dưới trực tiếp.
• Tổ chức của bạn cũng sẽ được hưởng lợi đáng kể từ sự đầu tư vào việc phát triển nhân tài mà bạn bỏ ra. Hỗ trợ những người khác phát triển với trọng tâm là làm thế nào để sự phát triển của họ đồng nhất với mục tiêu kinh doanh của đội ngũ bạn.
• Những bước chuyển sự nghiệp theo chiều ngang trong thế giới hiện đại có nghĩa là bạn và nhân viên của mình có thể sáng tạo những chiến lược sự nghiệp phù hợp với nhu cầu của họ và công ty.
• Những nhân viên làm việc xuất sắc, coi trọng sự phát triển của bản thân họ và vì vậy, họ sở hữu một bộ những nhu cầu phát triển và rủi ro riêng biệt.
• Những nhiệm vụ yêu cầu sự nỗ lực hết mình được tính toán dựa trên rủi ro của tất cả mọi người - công ty, nhân viên của bạn - và bạn. Nhưng chúng cũng sẽ mang lại những trách nhiệm mới và cơ hội phát triển cho nhân viên của bạn. 

HÀNH ĐỘNG:

Cân nhắc tất cả những hành động bạn đã thực hiện trong những năm vừa qua để thúc đẩy sự phát triển nhân viên trong đội ngũ mình - huấn luyện, những nhiệm vụ đòi hỏi sự nỗ lực hết mình và hơn thế nữa. Hoạt động nào trong số đó mang lại giá trị tại thời điểm này? Bạn có thể làm gì hơn nữa?

Để tạo ra chiến lược sự nghiệp với một trong số những cấp dưới trực tiếp của mình:

• Nói chuyện với cấp dưới trực tiếp của mình về sự hứng thú và kỹ năng của họ, về sự phù hợp với tổ chức, những giá trị công việc và tầm nhìn tương lai của họ.
• Dựa trên phản hồi của nhân viên, gợi ý cho họ những cơ hội đào tạo. Thúc đẩy họ gặp gỡ bộ phận nhân sự, thực hiện các cuộc phỏng vấn không chính thức trong công việc hoặc thuyết trình cho bạn về một bản thiết kế công việc mới.
• Làm mới những trách nhiệm của nhân viên để công việc hàng ngày trở nên đồng nhất hơn với những tham vọng lớn lao hơn của họ.

Để phát triển những nhân tài tiềm năng lớn:

• Vẽ ra triển vọng phát triển của những nhân viên tiềm năng lớn trong công ty bằng cách nói chuyện với cấp trên của bạn và những đồng nghiệp khác trong tổ chức. Những cơ hội nào đang mở ra cho những người tài trong công ty?
• Nói chuyện với những nhân viên làm việc xuất sắc một cách thường xuyên về mức độ căng thẳng của họ và sự cân bằng công việc - cuộc sống: “vừa rồi là một tuần bận rộn với bạn, và sự thể hiện của bạn trong cuộc họp ngày thứ 5 thật tuyệt vời. Bạn cảm thấy thế nào sau tất cả? Bạn cần những gì để nạp lại năng lượng cho bản thân?”
• Ghi nhận và nắm bắt nhu cầu của các nhân tài tiềm năng một cách thường xuyên. Những nhân viên làm việc xuất sắc sẽ phản ứng một cách tích cực với sự ghi nhận nỗ lực của họ.

Để thực hiện những nhiệm vụ đòi hỏi nỗ lực hết mình:

• Để đánh giá nhân viên cho một nhiệm vụ đòi hỏi nỗ lực hết sức, hãy hỏi bản thân: họ có sở hữu những điều mà nhiệm vụ yêu cầu? Đó có phải là một cơ hội đúng đắn không? Bạn có nên dành cơ hội đó cho họ không?
• Lựa chọn một người bảo hộ để cùng trình ký đề xuất của bạn và chuẩn bị một bài thuyết trình về lý do vì sao người này có thể thành công tại vị trí đó, bạn đã có những trải nghiệm gì về họ, và những rủi ro mà công ty có thể gặp phải nếu phê duyệt nhiệm vụ.
• Hỗ trợ nhiều nhất và cần thiết nhất để có thể đảm bảo nhân viên của bạn có thể toả sáng trong nhiệm đòi hỏi nỗ lực hết mình. Hỏi thăm thường xuyên và hỗ trợ cho sự thành công của họ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 12:

• Kết nối những cá nhân khác biệt với quan điểm khác nhau tại nơi làm việc sẽ mang đến những cơ hội cũng như thử thách.
• Những đội ngũ làm việc hiệu quả có một sự kết hợp năng lực và nền tảng.
• Vai trò của bạn với tư cách là người lãnh đạo là tạo ra một môi trường cho phép mỗi cá nhân được đóng góp một cách toàn diện.
• Xác định quy tắc đội ngũ giúp mọi người thấu hiểu cách cư xử của một thành viên, bất chấp sự khác biệt của họ và khiến cho hành vi của các thành viên đội ngũ có thể trở nên dễ dự đoán hơn.
• Xây dựng những mối quan hệ mạnh mẽ trong đội ngũ sẽ giúp bạn gắn kết những thành viên đáng quý, những người có thế gạt cảm xúc cá nhân sang 1 bên vì đội nhóm.
• Những đội ngũ đa văn hoá và hoạt động từ xa chịu những sự rủi ro xung đột và hiểu nhầm lớn hơn bởi vì sự giao tiếp trở nên khó khăn hơn là những giả định mang tính văn hoá có thể khác biệt.
• Xung đột đội ngũ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực, phụ thuộc vào việc họ có mang lại những kết quả làm việc tốt hơn/ hay những mối quan hệ nội bộ mạnh mẽ hay không.

HÀNH ĐỘNG:

Để xây dựng đội ngũ và văn hoá:

• Xử dụng phương pháp kiểm toán đội ngũ trong bảng 12-1 để đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu trong văn hoá đội ngũ và bảng 12-2 để đánh giá.
• Tuyển dụng một đội ngũ có sự kết hợp giữa đào tạo và kỹ năng, nền tảng chuyên môn, phong cách làm việc, động lực và mục tiêu cùng những trải nghiệm cuộc sống.
• Kết nối mục đích của bạn lại với nhau, đưa ra những câu hỏi đã được đặt ra từ trước.
• Đặt mục tiêu kết quả chung cho đội ngũ mà toàn đội ngũ của bạn, không phải các cá nhân, có thể chịu trách nhiệm.
• Xác định quy tắc đội ngũ, trong đó có miêu tả ý nghĩa của việc trở thành một thành viên đội ngũ là như thế nào.
• Xây dựng các mối quan hệ trong đội ngũ có thể duy trì sự hợp tác cùng tiến lên của đội ngũ.

Để quản lý một đội ngũ đa văn hoá:

• Quan sát một cách chi tiết. Chủ động tìm kiếm những nguồn gốc tiềm tàng của sự xung đột trước khi chúng bùng phát. Những khu vực có xu hướng gây ra rắc rối là: phương thức giao tiếp trực tiếp với gián tiếp; rắc rối với âm điệu hoặc sự lưu loát trong giao tiếp; những thái độ khác biệt về hệ thông thứ bậc; và những quy định đối lập trong việc đưa ra quyết định.
• Tăng cường tư duy cởi mở. Hỗ trợ thành viên đội ngũ của mình nhận thức được những nguyên tắc văn hoá đối lập và khuyến khích họ chấp nhận những cách làm việc mới.
• Can thiệp một cách sáng suốt. Nếu thành viên đội ngũ của bạn có thể tự giải quyết vấn đề hãy tổ chức lại công việc của họ hoặc trực tiếp hành động để giải quyết sự do dự.

Để quản lý một đội ngũ từ xa:

• Lựa chọn những công cụ phù hợp. Đảm bảo rằng cơ sở hạ tầng công nghệ của đội ngũ bạn đáp ứng nhu cầu của họ.
• Làm rõ những kỳ vọng về sự gắn kết. Giải thích cho họ hiểu những hành vi bạn kỳ vọng từ một thành viên gắn kết và yêu cầu mọi người đảm nhận trách nhiệm.
• Lập kế hoạch dự phòng. Yêu cầu nhân viên của bạn lập ra những kế hoạch B của bản thân họ cho những trường hợp mất kiểm soát công nghệ.
• Củng cố sự liên kết xã hội. Thiết lập những thói quen hỗ trợ thành viên đội ngũ kết nối ở mức độ cá nhân.

Để quản lý xung đột đội ngũ:

• Quản lý những xung đột tích cực bằng cách thiết lập những quy tắc nền tảng rõ ràng, xây dựng những quy trình chung, và cung cấp những tiêu chuẩn cho sự thoả hiệp xung đột.
• Giải quyết những xung đột tiêu cực bằng cách tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện giải pháp, và bình thường hoá những sự căng thẳng còn tồn tại bằng cách quay trở lại công việc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 13:

• Sự sáng tạo là khả năng phát triển những ý tưởng mới mẻ, dù là những sản phẩm hay những tính năng mới, những phương thức thực hiện quy trình nội bộ hiệu quả hơn, hoặc những giải pháp không thể ngờ đến trong một cuộc đàm phán.
• Sự sáng tạo không chỉ đến từ những “con người sáng tạo”.
• Lên kế hoạch về thời gian và bối cảnh cho một cuộc họp sáng tạo để giúp nó trở nên hiệu quả hơn.
• Có một số công cụ và phương thức tiếp cận khác nhau để phát triển những ý tưởng mới; cuộc họp đưa ra những ý tưởng hay bất chợt không phải là sự lựa chọn duy nhất.
• Thu thập quan điểm của tất cả mọi người là một điều vô cùng quan trọng; những ý tưởng sáng tạo đến từ những nơi không thể ngờ đến.
• Cảm giác an toàn tâm lý sẽ giúp cá nhân chấp nhận rủi ro và phát triển những ý tưởng mới mẻ.

HÀNH ĐỘNG

Lên kế hoạch cho một cuộc họp phát triển ý tưởng:

• Lựa chọn thời điểm cho cuộc họp phát triển ý tưởng của bạn khi mọi người tràn đầy năng lượng nhất và điều đó cũng tạo cơ hội cho bạn thực hiện những cuộc họp theo dõi.
• Tạo ra một không gian vừa có khả năng kích thích vừa giúp đội ngũ tập trung.
• Xây dựng những quy định đạo đức giúp củng cố sự tôn trọng với mọi ý tưởng và quan điểm.

Dẫn dắt một cuộc họp phát triển ý tưởng bằng cách xác định xem bạn muốn tiếp cận theo phương thức giải-pháp-trọng-tâm hay vấn-đề-trọng-tâm, và cân nhắc những phương án sau đây:

• Để nghị đội ngũ của bạn hình dung ra một tương lai lý tưởng cho vấn đề, xoá bỏ tất cả những cản trở. Và rồi hãy nghiên cứu ngược lại để tìm hiểu xem nó có thể xảy ra như thế nào.
• Yêu cầu đội ngũ của bạn tìm kiếm giải pháp cho tình hình hiện tại. Đưa các chuyên gia cùng những người không phải chuyên gia đối thoại một cách tích cực về mỗi giải pháp.
• Thực hiện bài tập bản đồ tư duy, kết nối cách nhìn nhận vấn đề của mỗi thành viên đội ngũ thành một sơ đồ thống nhất, duy nhất.
• Điều phối trò chơi đưa ra quyết định, một ý tưởng được truyền từ người này sang người khác và mỗi thành viên đội ngũ đóng góp một ý tưởng mới.

Khuyến khích tất cả mọi người tham gia:

• Trước khi bắt đầu cuộc họp phát triển ý tưởng tiếp theo, hãy dành năm phút để viết ra danh sách công-việc-phải-làm cho những thời điểm nhạy cảm, khi mà bạn cần phải ngắt lời người khác hoặc yêu cầu một nhân viên ít nói chia sẻ ý kiến.
• Tạo ra một không gian trực tuyến riêng để các thành viên có thể đưa ra những câu hỏi chưa được đề cập đến sau cuộc họp hoặc chia sẻ những suy nghĩ tiếp theo - website của đội ngũ, một kênh chát nhóm, một thứ gì đó mà mọi người có thể dễ dàng truy cập mà không dẫn đến việc xuất hiện quá nhiều thư điện tử rác. Theo dõi không gian đó một cách thường xuyên để bạn có thể ghi nhận bình luận của thành viên khi họ đóng góp ý kiến.

Quản lý sự kháng cự với những ý tưởng mới:

• Lắng nghe lý do gốc rễ của sự kháng cự. Liệu người đó có nghĩ rằng sự cải tiến là không cần thiết? Không thể thực hiện được? Một mối đe doạ đến vị trí của họ?
• Yêu cầu đội ngũ đưa ra một trường hợp thuyết phục cho ý tưởng đang được thảo luận.
• Gắn kết mọi người thảo luận một cách tích cực về những mối quan tâm của họ. Thúc đẩy họ tham gia vào những cuộc thảo luận thực sự, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc thảo luận qua lại giữa họ và những người ủng hộ ý kiến.
• Tái định hướng cuộc đối thoại khi những bình luận tiêu cực không được giải quyết một cách hiệu quả.

TÓM TẮT CHƯƠNG 14:

• Vai trò của bạn với tư cách một nhà quản lý là mang đến cho tổ chức những nhân tài xuất sắc, tiềm năng nhất.
• Trước khi có thể tuyển dụng với một kết quả tốt, bạn cần biết được mình tuyển dụng để làm gì.
• Thay vì chỉ bổ sung nhân lực vào vị trí còn trống, hãy cân nhắc xem bạn muốn đội ngũ của mình phát triển như thế nào. Bạn đang tìm kiếm những năng lực mới nào?
• Khi bạn tuyển dụng ứng viên, đừng quá tập trung trong phạm vi bản mô tả công việc. Hãy tìm kiếm một ứng viên có khả năng phát triển, có thể giữ vai trò quan trọng hơn trong tương lai.
• Hãy giữ chân những nhân tài có tầm quan trọng với tổ chức bởi vì chi phí biến động nhân sự bằng khoảng 1/3 lương của một nhân viên.
• Hiểu được động lực khiến một nhân viên gắn bó với tổ chức có thể giúp bạn tạo động lực cho nhân viên của mình.

HÀNH ĐỘNG

Để xác định vị trí bạn đang tuyển dụng:

• Sử dụng bản mô tả công việc hiện tại và nói chuyện với người chịu trách nhiệm, đồng nghiệp của họ và thâm chí là cấp trên của bạn để định nghĩa những nhiệm vụ và trách nhiệm cơ bản liên quan đến vị trí mà bạn sẽ tuyển dụng.
• Liệt kê những đặc điểm cá nhân và chuyên môn mà ứng viên tiềm năng của bạn cần sở hữu. Nói chuyện với đội ngũ của mình và xem xét kết quả làm việc của nhân viên cũ để tìm ra những phẩm chất quan trọng nhất.
• Tổng hợp tất cả những thông tin này thành một bản mô tả công việc và được thực hiện bởi bộ phận nhân sự.

Để tuyển dụng nhân tài:

• Khi bạn bắt đầu tìm kiếm, hãy chia sẻ thông tin tuyển dụng với mọi người và những mạng lưới có nhiều khả năng cung cấp các ứng viên chất lượng cao.
• Trong cuộc phỏng vấn, hãy lắng nghe nhiều hơn là nói chuyện. Hãy đặt ra những câu hỏi cho phép bạn hiểu được mọi khía cạnh trong quan điểm chuyên môn của ứng viên.
• Hãy đánh giá ứng viên theo một cách chuẩn hoá để bạn có thể phát hiện những thành kiến của mình.
• Tìm kiếm những đối tượng được uỷ quyền chính thức trong công ty (ví dụ như trưởng phòng nhân sự, giám đốc cấp cao, CEO) để đưa ra lời mời làm việc chính thức, gửi lời mời làm việc qua điện thoại hoặc trực tiếp và tiếp tục với một thư mời làm việc.

Để giữ chân nhân viên:

• Xây dựng sự kết nối giữa đội ngũ và ban lãnh đạo của công ty, dù điều đó có nghĩa là nói chuyện về tầm nhìn và những hoạt động của bạn lãnh đạo hay sắp xếp những cuộc họp trực tiếp.
• Chủ động thiết kế lại công việc khi nó không còn hiệu quả.
• Chủ động thử thách các thành viên thông qua những khoảng thời gian khó khăn kéo dài liên tục trong sự cân bằng công việc - cuộc sống, khuyến khích họ tìm kiếm những sự hài lòng bên ngoài công việc.
• Trả lương cho nhân viên một cách công bằng, nhưng đừng kỳ vọng rằng tiền bạc có thể bù đắp cho những sự không hài lòng cơ bản khác.

Để tạo động lực cho nhân viên:

• Khởi xướng những cuộc thảo luận thân mật theo hình thức 1-1 hoặc theo một nhóm những người giữ vai trò giống nhau. Hãy hỏi họ xem “Bạn cảm thấy hứng thú và được thử thách trong công việc như thế nào ngay tại thời điểm này? Bạn nghĩ rằng mình đang thực sự phát triển trong lĩnh vực nào của công việc? Còn lĩnh vực nào thì có vẻ trì trệ?”
• Xem xét sự phân bổ nhiệm vụ và trách nhiệm tổng quát trong toàn bộ đội ngũ. Bạn có thể điều chỉnh những công việc này như thế nào để giúp mỗi cá nhân trong đội ngũ được tích thêm kinh nghiệm hoặc gia tăng cảm giác làm chủ của họ?
• Tích cực truyền đạt về những kế hoạch thay đổi. Khi những sự ưu tiên dịch chuyển, hạn chót thay đổi hoặc nhiệm vụ bị cắt giảm, hãy nói chuyện với nhân viên một cách cởi mở về lý do và tác động của sự thay đổi với họ. Nhấn mạnh giá trị công việc họ đã hoàn thành và giải thích về việc những giá trị đó sẽ được phát triển như thế nào trong cơ chế mới.

TÓM TẮT CHƯƠNG 15:

• Khi nói đến việc quản trị nguồn lực công ty một cách hợp lý, mặc dù bạn có thể không phải là người xây dựng chiến lược, nhưng tư duy chiến lược đã là một phần công việc của bạn.
• Vai trò của bạn với tư cách là một nhà chiến lược sẽ phát triển khi bạn đảm nhiệm thêm nhiều trách nhiệm. Nhưng vì rất ít công ty đào tạo một cách rõ ràng về công việc này, nên thậm chí những người quản lý dày dạn kinh nghiệm vẫn sẽ được hưởng lợi từ một sự tổng kết.
• Chiến lược nhắm đến mục tiêu phát triển và tăng cường lợi thế cạnh tranh của một công ty. Nền tảng của lợi thế này là sự khác biệt - giá trị riêng biệt mà chỉ mình công ty bạn có thể mang đến.
• Công ty của bạn có thể tạo ra sự khác biệt theo ba phương thức khác nhau: cách định vị chiến lược dựa trên nhu cầu, sự đa dạng và sự tiếp cận.
• Bạn có thể đánh giá chiến lược của công ty bằng cách phân tích hoạt động kinh doanh của nó thông qua ba lăng kính này.

HÀNH ĐỘNG

• Bắt đầu sắp xếp những cuộc đối thoại thân mật với khách hàng, nhà cung cấp và các chuyên gia trong lĩnh vực để hiểu biết thêm quan điểm của họ về lĩnh vực và các cơ hội mà bạn có thể nắm bắt để hợp tác hiệu quả hơn với họ.
• Tổng kết những ý tưởng hoặc dự án lớn mà tổ chức bạn đã triển khai trong 5 năm vừa qua. Sự thành công hay thất bại của chúng đã nói lên điều gì về năng lực của công ty?
• Lên kế hoạch chi tiết về các hoạt động và quy trình chủ đạo nằm trong và xung quanh khu vực trách nhiệm của bạn. Liệu đây là một “hệ thống các hoạt động” hay là một “tập hợp các thành phần” như cách diễn đạt của Michael Porter? Bạn có thể tái cấu trúc những quy trình này như thế nào để hỗ trợ chiến lược của công ty một cách hiệu quả hơn?
• Dành nửa tiếng đồng hồ trong lịch trình của bạn để phác thảo và thực hành một bản tóm tắt ngắn gọn về tầm nhìn của bạn cho một dự án. Thử nghiệm nó với một cố vấn, đồng nghiệp, hoặc một nhân viên đáng tin cậy của bạn.
• Khi một nhân viên tìm đến bạn cùng một lời phàn nàn về sự phân công chưa hợp lý, hãy thực hiện vai trò của một người huấn luyện. Thay vì nhảy vào tìm hướng giải quyết hoặc đưa ra những lời động viên, hãy hỏi: “Sự ưu tiên của anh ở đây là gì? Anh có thể nhìn thấy những chuỗi hành động khả thi nào?”
• Hãy trình bày về tình trạng cạnh tranh của công ty trong cuộc họp đội ngũ tiếp theo. Đề nghị cấp trên của bạn hoặc một quản lý cấp cao hơn chia sẻ những thông tin cập nhật và trả lời các câu hỏi từ đội nhóm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 16:

• Dữ liệu tài chính có ý nghĩa nhất khi bạn sử dụng nó để so sánh kết quả kinh doanh của mình với đối thủ và dự báo tình hình thị trường.
• Số liệu không phải là không thể sai. Hãy cảnh giác với nguồn dữ liệu của mình và đặt ra những câu hỏi khi bạn áp dụng kỹ thuật tài chính.
• Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền tệ mang đến ba cái nhìn về kết quả tài chính của một công ty. Chúng nói lên 3 câu chuyện khác biệt nhưng liên quan đến nhau về hoạt động tài chính của công ty bạn.
• Bảng cân đối kế toán thể hiện vị trí tài chính của một công ty tại một thời điểm nhất định. Nó cung cấp một cái nhìn tổng thể về tài sản, khoản nợ và vốn của công ty vào một ngày định sẵn.
• Báo cáo kết quả kinh doanh thể hiện kết quả kinh doanh sau thuế. Nó chỉ ra số tiền lãi hoặc lỗ của công ty trong một khoảng thời gian - thường là một tháng, một quý hoặc một năm.
• Báo cáo lưu chuyển tiền tệ nói lên sự di chuyển dòng tiền, đến từ đâu và đi đến đâu. Nó thể hiện mối quan hệ giữa thu nhập ròng và sự thay đổi dòng tiền được ghi chép từ một bảng cân đối kế toán này đến một bảng cân đối kế toán khác.
• Những hoạt động dự thảo ngân sách của bạn với tư cách là một người quản lý diễn ra dưới dự thảo ngân sách tổng quát, ngân sách vận hành và ngân sách tài chính của công ty bạn.

HÀNH ĐỘNG

Những báo cáo tài chính:

• Xem xét bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền tệ cho tổ chức cũng như bộ phận của mình để làm quen với tình hình tài chính công ty.
• Đặt ra bất kỳ câu hỏi nào bạn có với quản lý của mình; đây là một cơ hội tốt để cho họ thấy rằng bạn đang học hỏi nhiều hơn về tổ chức và hiểu rõ hơn về quan điểm của họ.

Dự thảo ngân sách:

• Thiết lập một dự thảo ngân sách cho đơn vị của bạn bằng cách trừ đi những chi phí bán hàng và những chi phí kỳ vọng khác, từ doanh thu kỳ vọng của bạn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 17:

• Xây dựng một giải pháp đề xuất kinh doanh phụ thuộc vào cả những kỹ năng “mềm” và “cứng” mà bạn đã học được từ cuốn sách này, từ khả năng thuyết phục cho đến phân tích tài chính.
• Thấu hiểu những người có vai trò quyết định sẽ giúp bạn thiết kế bài thuyết trình của mình và định vị bản thân là một người đầy thuyết phục và đáng tin cậy.
• Những giải pháp đề xuất kinh doanh tốt nhất không phải là sản phẩm đến từ sự thiên tài của một người, mà là sự hợp tác giữa những đồng nghiệp.

HÀNH ĐỘNG

Để hiểu được điều gì dẫn đến một giải pháp đề xuất kinh doanh thành công trong công ty của bạn:

• Sắp xếp một cuộc họp với cấp trên để hiểu thêm về khả năng phát triển của giải pháp đề xuất kinh doanh của bạn trong tổ chức. Tổng hợp một danh sách những câu hỏi về quy trình xem xét đề xuất, những người tham gia và sự ưu tiên của họ.
• Xem xét những giải pháp đề xuất kinh doanh đã thành công trong quá khứ. Nói chuyện với những người đã thực hiện các dự án đó nếu có thể, và tham khảo họ về cách tiếp cận với những người đưa ra quyết định.
• Xem xét những sự giao tiếp chủ yếu đến từ ban lãnh đạo của công ty trong các năm qua và tìm kiếm những chủ đề chung. Những thử thách, cơ hội và chiến lược nào đang được coi là trung tâm của lĩnh vực kinh doanh trong thời điểm hiện tại?

Để thu thập thông tin về phương pháp của bạn:

• Hãy nói chuyện với những người liên quan trực tiếp đến vấn đề bạn muốn giải quyết hoặc những người sẽ thực hiện giải pháp của bạn. Tìm hiểu cách họ trải nghiệm vấn đề và đề nghị họ giúp đỡ để bạn có được những trải nghiệm trực tiếp cho chính mình.
• Sử dụng thông tin bạn thu thập được từ những cuộc phỏng vấn và tài liệu để vạch ra các quy trình bạn sẽ đề xuất thay đổi. Định hình sự đanh giá của bạn đối với những mối quan tâm hoặc sự thiếu hiệu quả trong công ty.
• Kiểm tra lại với những người liên đới để tìm hiểu xem bạn có đồng nhất với họ về phạm vi của giải pháp tiềm năng không. Nếu không, hãy tìm hiểu nguồn gốc của sự nhầm lẫn và cố gắng đàm phán một thoả thuận chung mới.

Để phân tích chi phí/ lợi ích:

• Hãy thực hiện một phân tích chi phí/ lợi ích cho giải pháp hàng đầu của bạn rồi điều chỉnh những sự tính toán ban đầu của mình để so sánh với một hoặc hai lựa chọn thay thế.
• Tính toán chi phí bằng cách đối chiếu chi phí vận hành và chi phí dự án. Tính toán những lợi ích bằng cách bổ sung doanh thu (trừ đi COGS) vào khoản tiết kiệm năng suất.
• Tham khảo các chuyên gia trong lĩnh vực và những bộ phận liên quan để đạt được những sự ước tính chính xác nhất cho mỗi chi phí và lợi ích.

Để phát hiện rủi ro:

• Kiểm chứng những niềm tin nền tảng trong sự ước tính của bạn. Tổng hợp một danh sách những rủi ro tiềm tàng.
• Tạo ra một bảng tính để theo dõi và tính điểm những rủi ro tiềm tàng.
• Yêu cầu những thành viên khác trong đội ngũ kiểm chứng các con số trong giải pháp đề xuất của bạn. Nếu bạn đang tự nghiên cứu giải pháp đề xuất này, hãy đề nghị một đồng nghiệp xem xét nó giúp bạn. Rất có thể họ sẽ tìm ra những điểm yếu và cơ hội mà bạn bỏ lỡ.

Để thiết kế giải pháp đề xuất kinh doanh của bạn:

• Quyết định về định dạng của giải pháp đề xuất kinh doanh: bản word, trình chiếu hay thuyết trình trực tiếp.
• Phác thảo một giải pháp đề xuất kinh doanh với tám nội dung chính.
• Hãy xem xét giải pháp đề xuất kinh doanh của bạn để đảm bảo rằng nó trả lời một cách thuyết phục câu hỏi mà những người liên đới sẽ đưa ra. Hãy nhớ rằng, suy cho cùng, bạn sẽ chia sẻ ý tưởng này với những con người thực tế đang có những động lực thực sự. Liệu giải pháp đề xuất của bạn có kể cho họ một câu chuyện thuyết phục về lý do vì sao ý tưởng của bạn thật tuyệt vời, tham chiếu với tất cả những sự phân tích bạn đã thực hiện trước đó?

Để thu hút sự ủng hộ cho kế hoạch của bạn:

• Bắt đầu tìm kiếm sự ủng hộ từ sớm. Đừng bắt đầu bài thuyết trình của bạn một cách lạnh lùng; hãy tìm hiểu ý kiến của những người có vai trò quyết định từ trước đó, vì vậy bạn có thể phản hồi lại những mối quan tâm của họ và chuẩn bị cho những câu hỏi của họ.
• Đừng thực hiện kế hoạch một mình. Hãy đề nghị những chuyên gia trong lĩnh vực hỗ trợ bạn, và đề nghị những người liên đới trong phòng họp đóng một vai trò tích cực trong cuộc thảo luận.
• Dự đoán những phản ứng tiêu cực. Hãy nhớ rằng sự nghi ngờ của một ai đó chưa phải là tiếng chuông báo tử: hãy gắn kết một cách có thiện ý những lời phê phấn và các câu hỏi, và cố phô bày những kiến thức mà bạn không sở hữu.